品牌國(guó)際化是一次真正的長(zhǎng)跑 素有“價(jià)格屠夫”之譽(yù)的格蘭仕正在放下屠刀。 在過(guò)去的10年間，這家典型的“世界工廠”型企業(yè)憑借生產(chǎn)規(guī)模帶來(lái)的價(jià)格利劍，占據(jù)了微波爐市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先份額，并制定了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。 但是，市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境在不斷發(fā)生變化。歲尾年初，格蘭仕對(duì)外宣稱(chēng)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行大幅調(diào)整，其掌門(mén)人梁昭賢把2007年定位為“品牌年”，目標(biāo)很明確：使格蘭仕由“世界工廠”變身為“世界品牌”。并為此采取了一系列行動(dòng)：與央視結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，全力打造微波美食節(jié)目；大力推進(jìn)“家電生活館”——格蘭仕的品牌專(zhuān)營(yíng)店建設(shè)，擬建立1000家以上的家電生活館；營(yíng)銷(xiāo)管理架構(gòu)大變陣，將原有的三個(gè)獨(dú)立子公司——微波爐銷(xiāo)售公司、空調(diào)銷(xiāo)售公司和生活電器銷(xiāo)售公司取消，整合為格蘭仕中國(guó)銷(xiāo)售總公司，以充分整合優(yōu)勢(shì)資源，在品牌運(yùn)營(yíng)、服務(wù)體系上實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)。 那么，我們應(yīng)該如何看待格蘭仕的這種轉(zhuǎn)型？像格蘭仕這樣的“世界工廠”型企業(yè)要向“世界品牌”邁進(jìn)，障礙在哪里，應(yīng)該怎樣做？ 改變的僅僅是競(jìng)爭(zhēng)方式 格蘭仕的變革可謂順勢(shì)而為。目前，國(guó)內(nèi)家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了非常慘烈的地步，渠道的擠壓，原材料成本的上升，家電企業(yè)的利潤(rùn)被不斷攤薄，單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)無(wú)法維系企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。 但是，種種跡象也表明，所謂的做“世界品牌”，對(duì)格蘭仕來(lái)說(shuō)不過(guò)是個(gè)噱頭，它改變的，僅僅是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式。這從三個(gè)方面可以體現(xiàn)出來(lái)： 第一，格蘭仕把微波爐銷(xiāo)售公司、空調(diào)銷(xiāo)售公司和生活電器銷(xiāo)售公司整合在一起，實(shí)際上是渠道共享，利用微波爐的渠道優(yōu)勢(shì)，解決空調(diào)及小家電銷(xiāo)售不利的問(wèn)題。2005年，格蘭仕曾將空調(diào)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)從集團(tuán)業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的格蘭仕空調(diào)銷(xiāo)售公司，目的是使渠道扁平化，提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，這種嘗試現(xiàn)在看來(lái)失敗了。因此，格蘭仕回過(guò)頭來(lái)利用微波爐市場(chǎng)上龐大的消費(fèi)群體，解決空調(diào)銷(xiāo)售不暢的問(wèn)題。 第二，在用人方面，新組建的格蘭仕中國(guó)銷(xiāo)售總公司由原負(fù)責(zé)微波爐、生活電器銷(xiāo)售的總經(jīng)理韓偉主持，韓偉兩年前空降格蘭仕，之前曾擔(dān)任上海家樂(lè)福家電采購(gòu)總監(jiān)和上海世紀(jì)聯(lián)華集團(tuán)全國(guó)采購(gòu)部長(zhǎng)。做銷(xiāo)售與做品牌畢竟是兩碼事，啟用韓偉，從另外一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了梁昭賢解決銷(xiāo)售問(wèn)題的良苦用心。 第三，格蘭仕與央視合作，并提出要通過(guò)做微波爐的衍生性產(chǎn)品，解決微波爐使用率偏低的問(wèn)題。但是，它并沒(méi)有采取切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)。而且，做微波爐的衍生性產(chǎn)品，是做廚房設(shè)備，還是做微波食品？是橫向拓展，還是縱向拓展？格蘭仕沒(méi)有說(shuō)，也未必有真正具體可行的思路。 綜合這些方面來(lái)看，從“世界工廠”轉(zhuǎn)做“世界品牌”，格蘭仕炒作的成分似乎更多，它還沒(méi)有也不可能在短期內(nèi)走出制造工廠的模式。當(dāng)然，格蘭仕這樣做的好處也顯而易見(jiàn)：通過(guò)開(kāi)家電生活館，可以提升品牌形象，掌握渠道主動(dòng)權(quán)，減少中間商的盤(pán)剝，使產(chǎn)品從單純的價(jià)格手段的競(jìng)爭(zhēng)，上升到對(duì)消費(fèi)者的宣導(dǎo)層面，更加貼近消費(fèi)者，在經(jīng)營(yíng)及價(jià)格方面也更加自主。令人擔(dān)憂(yōu)的是，要建家電生活館，提高品牌影響力，格蘭仕既需要在市場(chǎng)上進(jìn)行大規(guī)模的投入，又要維持龐大的生產(chǎn)制造開(kāi)銷(xiāo)，它的盈利會(huì)不會(huì)下降，現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)出現(xiàn)困難？ 最難逾越的坎 眾所周知，盡管格蘭仕在規(guī)?；矫嬉恢备吒杳瓦M(jìn)，但人們對(duì)其有兩個(gè)印象根深蒂固：一是產(chǎn)品技術(shù)含量不高；二是在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售靠“貼牌”。格蘭仕進(jìn)軍海外市場(chǎng)是從北歐的個(gè)別國(guó)家起步，后來(lái)慢慢滲透到整個(gè)歐洲、北美及世界各地，其中一個(gè)重要的方式就是通過(guò)與諸多世界名牌及主流渠道建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，利用對(duì)方的品牌和網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售產(chǎn)品。在國(guó)際市場(chǎng)，其近80%的產(chǎn)品都是利用這種方式進(jìn)行銷(xiāo)售。 在中國(guó)的制造型企業(yè)中，像格蘭仕這樣主做OEM的企業(yè)不勝枚舉。如果格蘭仕們真想在全球市場(chǎng)運(yùn)作自己的品牌，成功的可能性有多大？ 實(shí)質(zhì)上，做世界品牌，格蘭仕要走的，正是幾年前臺(tái)灣和韓國(guó)企業(yè)已經(jīng)走過(guò)的路。這條路走成功的企業(yè)鳳毛麟角。很顯然，要在全球市場(chǎng)上打自己的品牌，就是搶OEM客戶(hù)的市場(chǎng)，客戶(hù)怎么可能任你隨心所欲？它很可能在第一時(shí)間就斷了你OEM的訂單，而在全球市場(chǎng)上運(yùn)作自己的品牌又需要時(shí)間，并非一蹴而就，如果訂單沒(méi)了，自主品牌的銷(xiāo)量又拉不起來(lái)，企業(yè)的出路何在？這，正是諸多OEM企業(yè)最難逾越的坎。 到目前為止，OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型做自有品牌，并在國(guó)際市場(chǎng)上取得較好成績(jī)的要算臺(tái)灣宏基。這家成立于1976年的企業(yè)最初主要是為IBM、富士通和東芝等企業(yè)生產(chǎn)電腦。上世紀(jì)90年代初，宏基開(kāi)始嘗試創(chuàng)立自己的全球品牌。90年代末，宏基發(fā)展自有品牌與為IBM等生產(chǎn)商提供合約產(chǎn)品產(chǎn)生了嚴(yán)重沖突。為了既拉住國(guó)外的大訂單，維持制造工廠的寵大開(kāi)銷(xiāo)，又在全球市場(chǎng)進(jìn)一步打響自己的品牌，2000年末，宏基著手大規(guī)模重組，將制造部門(mén)與自有品牌的經(jīng)營(yíng)徹底分拆，才有了如今的穩(wěn)健發(fā)展。 另外，全球大市場(chǎng)正在被切分為一個(gè)又一個(gè)的小市場(chǎng)，市場(chǎng)的精細(xì)化意味著競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻的提高，依靠設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和消費(fèi)者溝通能力占領(lǐng)市場(chǎng)的企業(yè)，譬如索尼、蘋(píng)果和三星，其市場(chǎng)表現(xiàn)正越來(lái)越出色。而在家電產(chǎn)品功能性日趨減弱的情況下，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力以及對(duì)消費(fèi)者品味的把握能力，成為新一輪家電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和生存的關(guān)鍵。格蘭仕在這方面有些什么樣的動(dòng)作？至少在目前，我們還看不出來(lái)。 世界品牌不是喊出來(lái)的 聯(lián)合國(guó)工業(yè)組織的調(diào)查顯示：品牌企業(yè)的數(shù)量不到全球企業(yè)總數(shù)的萬(wàn)分之一，卻占領(lǐng)了全球40%以上的市場(chǎng)，銷(xiāo)售額更是占到全球50%以上。但是，做全球品牌是一條充滿(mǎn)艱辛的路。無(wú)論是海爾的步步為營(yíng)，聯(lián)想的跳躍式發(fā)展，還是TCL、明基在國(guó)際市場(chǎng)上的挫敗，這些優(yōu)秀企業(yè)的探索充分說(shuō)明：品牌國(guó)際化是一次真正的長(zhǎng)跑。像格蘭仕這樣的世界工廠型的企業(yè)要打造世界品牌，必須要做好以下三點(diǎn)： 首先，要有全面的戰(zhàn)略規(guī)劃。品牌不是孤立存在的，更不是喊出來(lái)的，一個(gè)優(yōu)秀的品牌要獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，一定是慢慢積淀的過(guò)程。格蘭仕宣稱(chēng)，要從“世界工廠”轉(zhuǎn)向“世界品牌”，到目前為止，仍然是“戰(zhàn)術(shù)”方面的轉(zhuǎn)變，從根本上說(shuō)，還是把品牌打造當(dāng)作炒作或者宣傳在做。 其次，要從多方面整合自己的能力。加大研發(fā)投入，改善產(chǎn)品質(zhì)量，僅僅是打造全球品牌的第一步。品牌需要以質(zhì)量和創(chuàng)新為依托，還要重視消費(fèi)者的反饋和感受。這一點(diǎn)，應(yīng)該引起所有想從“世界工廠”發(fā)展到“世界品牌”的中國(guó)企業(yè)重視。 第三，問(wèn)問(wèn)自己，是否有運(yùn)作世界品牌的能力？中國(guó)的制造企業(yè)打造世界品牌，最難逾越的是文化及整合全球資源的能力。因此，中國(guó)企業(yè)全球化，思路上一定要全新破局。每個(gè)企業(yè)家都要自問(wèn)：你有世界性的經(jīng)營(yíng)思想嗎？有全球的視野嗎？你有駕馭全球資源的能力嗎？你有長(zhǎng)遠(yuǎn)的國(guó)際化的準(zhǔn)備及長(zhǎng)期的規(guī)劃嗎？更重要的是，你有對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略堅(jiān)持到底的決心嗎？(文/史永翔，頂峰效益首席顧問(wèn)師)