前面講了瑪雅的成功因素的第一個是它的連鎖經(jīng)營模式。第二個成功的因素就是莊總自己20多年的業(yè)內經(jīng)驗。這個企業(yè)叫我來做，即使我比莊總的管理水平高我都做不了，何況我不比他高，因此只有真正熟悉這個行業(yè)的內在規(guī)律的人，才有資格去做這種事情。包括在座的干部，你再做一個瑪雅第二不一定做得了，你別看現(xiàn)在的手冊都是完整的，沒有那么簡單。 第三個就是管理復制在細節(jié)上的成功。今天早上我看了一下手冊，當然是走馬觀花的看，但是我認真的看了幾個部分，重點是店長培訓的部分。老實說，店面的統(tǒng)一是很容易的事情，最不容易復制的就是管理細節(jié)的復制。從手冊來看，在這一點上我們是有優(yōu)勢的，我看過不下100本各類企業(yè)不同的手冊，但是這個手冊能細化到什么程度，是不是便于員工執(zhí)行，有可操作性，這個就是我看手冊的標準，而不是看有多少本，關鍵是你細節(jié)的點上到不到位，而且每一句話是不是可操作。手冊不是把企業(yè)文化變成文章，而是把管理的點變成規(guī)范。 第四個方面的成功，我認為就是對干部隊伍的重視，尤其是店長的重視，給店東配店長，這一點很多連鎖企業(yè)做不到。我相信我們一個店長沒有兩年的時間培養(yǎng)肯定培養(yǎng)不起來，你不能說幾個月的速成就能當?shù)觊L。店長起碼首先是一個優(yōu)秀的經(jīng)紀人，在這個基礎上，再增加管理課程，才有可能，并且讓他去實踐，比如先當副店長。瑪雅在這個方面，從目前我看到的資訊來看，我認為這個方面還是比較成熟的，就是對干部隊伍的重視，尤其店長的重視。我覺得，連鎖經(jīng)營的管理核心單元是店長。雖然我們在座的各位級別高，但是對于企業(yè)的成敗，真正起作用的是有幾百個成熟的店長。在座某一個高管，離職了也可能關系不大，如果100個店長離職了就非常危險了。 第五，瑪雅的品牌建設有很好的超前性。做一個全球的華人企業(yè)，至少在目前想進入全國的第一品牌，這個品牌建設的高度如果沒有是不行的，因為我們一個方面在規(guī)則上的務實、扎實、立足于基礎，但是品牌建設如果沒有一定的高度，你很難去讓別人感興趣，你很難讓別人對你有熱情。這個，我認為我們還是有一定的超前性。當然話又說回來了，品牌的超前性，如果超前太多也不行，超前得人家不懂也不行。“人生最難掌握的是度”，包括莊總提出的問題，我們超前多長時間，這個度不好掌握：這個“度”過強，對我們是有風險的；這個“度”偏弱，會喪失了成長機會。 第六個方面，就是我們的文化建設具備一定的人性化元素。我參加過很多企業(yè)的文化活動，甚至現(xiàn)場有很多讓人動容的做法，但是我認為表面上的做秀是沒有用的，更重要的是內在的感恩、內在的認同、內在的互相提攜、內在的互相欣賞。我曾經(jīng)去南京的一家企業(yè)幫他們做年度培訓，參加了這家企業(yè)的一次文藝晚會，老實說我感動得流下了眼淚。每一個分公司來的人，帶來的節(jié)目幾近于專業(yè)化，這樣的團隊是不可戰(zhàn)勝的。一個文化的活動，沒有獎金，表演的好不好，最多評個第一，大家鼓個掌就完了。沒有利益，都用心思做到最好，這個公司我相信是很難戰(zhàn)勝的，太了不起了。因此，我有一個心愿，在07年11月找一個機會，把我認識的一些特別優(yōu)秀的老板召集到一起，互相切磋，不同的行業(yè)里面，都有偉大的老板。我很想做一個這樣的聯(lián)絡人，讓大家互相學習，一起碰撞一兩天，可能比摸索一年要成熟的多，要快得多。而且，大家都有一定的高度，很容易學會，“心有靈犀一點通”。